Pelotón, nuevos modelos de negocio y sus desafíos

14 feb

Recientemente, la compañía Pelotón ha anunciado que va a invertir 100 millones de dólares en potenciar su logística, con el objetivo de resolver uno de sus principales problemas actuales: el suministro de sus productos a los nuevos clientes. En un artículo de su blog, su CEO John Foley se disculpa con la comunidad por unos tiempos de entrega que actualmente están en torno a los 3 meses de espera, y que él mismo considera un plazo totalmente inaceptable.

Se trata de una potente inversión con la que la compañía tratará de resolver uno de sus principales quebraderos de cabeza actuales: la logística. Porque, como cualquier otra propuesta de valor física, no se trata únicamente de tener un buen producto en sí y dedicar toneladas de marketing, también es necesario que el artículo llegue al consumidor en tiempo y forma adecuados.

En estos últimos años, Pelotón ha ido ampliando sus capacidades a través de adquirir una distribuidora de música (Neurotic Media), así como dos fabricantes de productos de fitness (Tonic Fitness Technology y Precor), lo que puede generarle mayor capacidad para internalizar aspectos clave en la elaboración de su propuesta de valor. Sin duda, un movimiento estratégico necesario a medida que la organización está creciendo y su demanda está aumentando.

Desde su creación en el año 2012, la compañía se ha convertido en un fenómeno social por cómo ha impactado en la experiencia del usuario a la hora de realizar deporte en casa. En la actualidad, posee más de 1 millón de usuarios que utiliza de forma habitual sus productos para mantenerse en forma y cuidar de su salud.

El año pasado, en pleno confinamiento, el equipamiento para hacer deporte en los propios hogares sufrió un enorme aumento de la demanda, por motivos evidentes. De hecho, el nivel de gasto en bicicletas estáticas y en cintas de correr llegó a multiplicarse por 10 en alguna plataforma. Pero lo que resulta especialmente interesante es que Pelotón ya mantenía una trayectoria ascendente antes de ese momento, gracias principalmente a su componente social. Porque entrenas desde tu casa, pero la experiencia de usuario es radicalmente diferente a la que suele tener este tipo de aparatos, ya que mediante la pantalla incorporada en el dispositivo, es posible asistir a clases impartidas por la compañía y competir contra otros usuarios, a través de estrategias de gamificación. Dicho de otra forma, la experiencia del usuario es un aspecto clave diferenciador de Pelotón.

Pero al igual que Zoom, Pelotón ya existía antes del COVID-19. Simplemente ambos se han visto beneficiados de una nueva realidad en la que el confinamiento, las restricciones de movilidad y el distanciamiento social generan un contexto en el que sus productos tienen aún si cabe más sentido. De hecho, este nuevo escenario le proporcionó a Pelotón durante el año 2020 un aumento del 113% de suscriptores (pasando de 511.000 usuarios a finales del 2019 a más de 1 millón a finales del 2020), 1.800 millones de dólares de ingresos y un EBITDA de 117 millones de dólares (6,4%), acorde a su informe anual del ejercicio pasado.

Pelotón es un caso que resulta especialmente interesante para estudiar su modelo de negocio, cuyos ingresos principales se fundamentan en combinar un alto valor del producto (comparado con su competencia, dado que cada bicicleta cuesta en torno a 2.000 €, un valor que quintuplica el de las bicicletas estáticas de gama básica) y un importe de suscripción que sustituye al de muchos gimnasios (unos 40 €/mes) y que proporciona unos ingresos recurrentes nada desdeñables para la compañía.

Por supuesto, no podía pasar mucho tiempo hasta que aparecieran competidores, como la similar Flywheel (quien tuvo que cesar su actividad por conflictos legales de propiedad intelectual con Pelotón), CityRow (basado en una máquina de remo), Tonal (basado en un panel vertical con poleas), o Mirror (una especie de smart-espejo sobre el que realizar ejercicios). En este sentido, Pelotón ha intentado ampliar su portfolio de productos incorporando una cinta de correr, aunque personalmente no tengo claro si será una diversificación suficiente.

Aunque a pesar de la aparición de nuevos competidores, Pelotón posee un activo clave como fruto de varios años de funcionamiento: una masa crítica de usuarios a modo de tribu. Hablamos de 1 millón de clientes que pagan regularmente para poder asistir a las clases online con instructores que representan a la compañía, que permiten generar un lazo emocional con la misma y que además simbolizan un modelo actitudinal y de rendimiento deportivo al que aspirar. A esa experiencia hay que añadirle el refuerzo positivo del ruido mediático en redes sociales que generan personas famosas cuando se suman a la actividad:

Richard Branson (Virgin) es una de tantas celebridades que han presumido de hacer uso de productos de Pelotón

Dentro de los desafíos a los que se enfrenta actualmente la compañía, es fácil suponer que se halla el mantener una propuesta de valor atractiva, moderna y que asegure la continuidad de una cantidad de usuarios recurrentes; una solución adecuada (y económica) para resolver sus graves problemas de logística y por último nutrir una dinámica de innovación en productos y sistemas de entrenamiento a la par que se mantiene una comunidad usuarios-instructores sana.

En estos tiempos tan difíciles que estamos viviendo, es curioso que no sólo está resultando difícil sobrevivir, también es un desafío conservar un éxito comercial.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.