9 mar'20

La relevancia del Genba

Una de las cualidades más admiradas de Erwinn Rommel, reputado general de la Segunda Guerra Mundial, era que le gustaba pasar tiempo inspeccionando el despliegue de sus tropas en el terreno. En África tomó el hábito de desplazarse en una pequeña avioneta, que le permitía llegar a la vanguardia de su ejército y visitar la primera línea del frente. De esta forma, tenía la ocasión de comprobar que la disposición de las unidades era la adecuada, que el enfoque táctico era el correcto, y que las personas se encontraban centradas y en buen estado (dentro de las circunstancias de un conflicto bélico).

Años más tarde, Taiichi Ono estableció un ejercicio periódico de supervisión de los procesos operativos en las fábricas de Toyota, para comprobar la adecuada ejecución de los trabajos y favorecer la detección de desperdicios. Dicha prácticas fueron bautizadas en japonés como Genba 現場 (el lugar donde ocurre la realidad), y constituyen actualmente uno de los pilares del Lean Management.

Lamentablemente, la gran mayoría de los gestores actuales (líderes, managers, ejecutivos) toman decisiones parapetados en sus despachos, cubículos elitistas desde donde creen conocer la realidad analizando hojas de cálculo en Excel cuidadosamente elaboradas. Toman decisiones fundamentadas en miopía, en gran parte generada por una mezcla de inseguridad, de miedo o de arrogancia.

Las peores decisiones que puede tomar una persona ocurren cuando se basan en información parcial o sesgada. Son las decisiones que se toman meramente desde los planos (cuando “el mapa no es el territorio”). Son las decisiones que se toman sin tener en  cuenta la opinión de las personas implicadas (por algún extraño motivo, esto ocurre cuando los ejecutivos confunden jerarquía con estatus, con opacidad o con lejanía).

Un buen gestor, un buen líder, debe buscar tomar decisiones con la mayor calidad posible. De esta forma, los resultados de las decisiones permitirán consolidar aspectos favorables (internos o externos, fortalezas u oportunidades) o reducir aquellos aspectos desfavorables (reduciendo riesgos a través de disminuir su probabilidad o gestionar su impacto, afrontando debilidades, controlando amenazas). Una buena decisión te acerca más a tu objetivo, sea cual sea éste.

Bajar al terreno (practicar Genba) nos permite tomar mejores decisiones, al darnos la oportunidad de conocer mejor los procesos y a las personas que influyen en ellas. Nos permite detectar ineficiencias en las tareas, e incorrecciones en enfoques a problemas. Nos permite percibir fricciones personales y problemas de cultura corporativa. Nos permite averiguar los factores que hacen que un cliente se enamore o se decepcione. Practicar Genba nos permite ver cosas que jamás podrían entrar por la puerta de un despacho.

En ocasiones se malinterpreta el Genba. No es un ejercicio de fiscalización ni de auditoría. Si las personas se sienten juzgadas cada vez que se ejecuta un Genba, entonces se teatralizará el escenario y sólo se observará una ilusión. Es importante transmitir (con gestos y con palabras, con comunicación verbal y no verbal), que el líder ejecuta Genba con el sano objetivo de comprender mejor lo que está ocurriendo. Genba debe practicarse desde la sonrisa cordial.

Porque Genba es una filosofía que anima a observar los procesos y las personas tal y como son, potenciando así la transparencia en las organizaciones.

También denominado como “management by wandering around” por Tom Peters, los paseos de los ejecutivos permiten no sólo que estos conozcan mejor los procesos. También los acercan a las personas. De esta forma, resulta mucho más sencillo conocer mejor a los equipos, construir mejores relaciones con los colaboradores y favorece momentos de comunicación magníficos que de otra manera no podrían ocurrir salvo esporádicamente en ascensores o en máquinas de café.

Es imposible gestionar nada (un departamento, una empresa, un proyecto) desde un
despacho. Quienes lo intentan están pecando de ignorantes o bien sufren de arrogancia. Necesitas levantar los glúteos y descender de la atalaya cada cierto tiempo.

Genba es un hábito, y como tal puede cultivarse. Los mejores resultados no surgen en una primera ejecución, sino cuando tanto los líderes como sus equipos se acostumbran a tener a los primeros merodeando por ahí, con el único objetivo de interactuar y conocer mejor qué está pasando.

¡Genchi genbutsu! Acércate, ve y observa por ti mismo lo que ocurre.

 

Este artículo desarrolla uno de los diez pilares que fundamentan mi aprendizaje profesional como CEO. Puedes conocer el resto de aspectos clave en este otro post.

Imagen bajo licencia Creative Commons. Autor: Paul Dineen

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