De todas las áreas de conocimiento abordadas durante la dirección de un proyecto, la gestión de alcance es tal vez una de las más consideradas o, al menos, que está bien presente en las mentes de la totalidad del equipo de trabajo.
Puede ocurrir que la gestión de los interesados, la gestión de la calidad o la gestión de riesgos recaiga sobre una única persona (habitualmente, sobre el propio director del proyecto). En ese caso, esas áreas se convierten en menos relevantes para el resto de integrantes, simplemente porque están delegadas y porque no tienen que ver directamente con el «verdadero trabajo» de construir los entregables a presentar al cliente.
En parte, es una reacción lógica. Nos pasamos la mayor parte del tiempo hablando de funcionalidades, características del producto, elementos a desarrollar, problemas técnicos a resolver y requerimientos del cliente. Además, muchos responsables de proyecto asumen también parte de la ejecución del mismo (sobre todo en proyectos tecnológicos), lo que favorece aún más el focus sobre lo que hay que construir.
Algunas metodologías de trabajo establecen una gestión explícita de las demás áreas, pero otras plantean su gestión de forma implícita (por ejemplo, la gestión de la calidad en entornos donde se aplica Scrum). En ese último caso es más probable que el equipo, si no posee suficiente disciplina o suficiente experiencia, termine centrándose únicamente en el alcance del proyecto.
Lamentablemente, esto no funciona en muchísimas ocasiones. No puedes centrarte únicamente en lo que hay que construir, ignorando cómo hay que hacerlo, para cuándo tiene que estar, si respondemos al verdadero insight del cliente o si estamos haciendo cosas para evitar que todo salga mal. Porque lo que terminas teniendo es un conjunto de entregables o un producto que simplemente no da la respuesta esperada.
Un ejemplo claro puede verse en las enormes dificultades que sucedieron durante los intentos de reforma sanitaria de Estados Unidos. Sin duda son muchos factores los que han podido influir en un escenario tan terriblemente complejo, pero leyendo el artículo está claro que las webs mencionadas estaban listas y funcionaban, y a pesar de ello no daban una respuesta eficaz. Las dificultades políticas, de usabilidad y de capacidad para atender a la demanda muestran un buen ejemplo de qué ocurre cuando subestimas el papel de la gestión de los interesados.
Otro ejemplo, bastante gráfico, está en el proyecto de construcción del puente Cau Cau, en Chile, que presentó serias irregularidades de calidad e incluso fue motivo de toda una polémica de ámbito nacional.
El alcance es una pieza clave de todo proyecto, un aspecto fundamental. Sin gestión del alcance, no hay entregables, ni validación de los mismos; no hay trabajos finalizados, ni producto entregado, ni resultados de proyecto. Sin alcance, en definitiva, no hay nada. Pero si únicamente te centras en lo que técnicamente hay que hacer, probablemente termines construyendo algo que en realidad no funciona, llega demasiado tarde o a nadie le convence.
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