En un anterior post, expusimos el problema del overtime (sobreesfuerzo en horas de trabajo) en proyectos tecnológicos y en el ámbito de la consultoría en general. En esta entrada comenzaremos a hablar de las diferentes acciones a realizar para poder gestionarlo debidamente.
En realidad, el overtime -bien enfocado- no deja de ser un riesgo más de cualquier proyecto. Por lo tanto, es posible preparar respuestas, siguiendo el paradigma clásico de la gestión de riesgos:
- Evitar: reduciendo las probabilidades de que ocurra el riesgo
- Mitigar: reduciendo el impacto si ocurre el riesgo
- Transferir: trasladar la responsabilidad del riesgo
- Aceptar: asumir el riesgo
En este y en el siguiente post trataremos diferentes acciones a realizar en cada una de estas 4 estrategias.
Cómo evitar el overtime
Estimar mejor lo que hay que hacer
Estimar los esfuerzos requeridos para una tarea siempre es complicado, especialmente en desarrollo de software. A pesar de que existen diversas herramientas y técnicas para conseguir una buena estimación, en muchas ocasiones resulta una tarea especialmente difícil.
Una manera de gestionar el overtime de los proyectos consiste, sin embargo, en asegurarnos de que estamos realizando buenas estimaciones de los trabajos a realizar. ¿Las estimaciones son realizadas por el propio personal que va a ejecutar las tareas? ¿Quién valida las estimaciones? ¿Se aplican diferentes técnicas según cada caso? ¿Aplicamos factores de corrección para considerar incertidumbre del proyecto (pero ojo con el padding), tenemos en cuenta peculiaridades de la tecnología con la que trabajamos, y consideraciones sobre nuestra empresa o sobre nuestro cliente? ¿Realizamos controles y seguimientos de nuestras estimaciones? ¿Sabemos, con datos históricos, cuánto nos solemos desviar cuando estimamos? A nivel de competencias y habilidades, ¿estamos recibiendo formación específica y continua sobre este ámbito?
Planificar, planificar y planificar
Aunque parezca evidente, una manera de evitar que suceda el overtime es mediante una correcta planificación. En ocasiones, las estimaciones de las tareas que requieren overtime han sido correctas, pero han comenzado demasiado tarde (porque se está arrastrando un desvío a nivel de proyecto). Otras veces, no se ha realizado una buena gestión de riesgos, y se han producido contratiempos que han originado un retraso.
Muchas veces el problema de la planificación no radica en que haya sido mal realizada, sino que no se ha replanificado lo suficiente. Tratar de aplicar un plan de proyecto de hace 6 meses y que no ha sido convenientemente ajustado puede ser un desastre. La planificación es un esfuerzo iterativo, constante.
Y no sólo hay que pensar en ser reactivos. El overtime puede ser evitado a través de una buena planificación si lo abordamos con suficiente proactividad. Hay proyectos en los que la restricción de tiempo no es prioritaria, por lo que podríamos tratar de pactar con el cliente una nueva fecha de entrega. A veces, en cambio, podemos tratar de reducir alcance o simplificar el entregable (posponiendo funcionalidades). Este enfoque, por supuesto, no siempre es aplicable y, cuando lo es, no resuelve el verdadero problema (que es «falta tiempo para tenerlo todo hecho«). Sin embargo, uno de los primeros pasos para evitar overtime debería ser revisar la planificación y, sobre todo, reflexionar sobre cómo estamos planificando.
Cómo mitigar el overtime
Retribuir el esfuerzo
Una manera lógica de hacer más llevadero el overtime en un proyecto es compensando el esfuerzo. El overtime no es gratis.
El enfoque más clásico de compensación es pagar horas extras. De hecho, suele ser la compensación que ronda la mente de todo el personal que tiene que sufrir el overtime. Sin embargo, no siempre es posible (cada vez menos) y, desde un punto de vista de gestión, no suele ser conveniente. No digo que nunca haya que compensar el esfuerzo económicamente, sino que si «sistematizas pagar horas extra», lo que obtienes a cambio son «horas extra de forma sistemática».
Una retribución por objetivos cumplidos puede ser más conveniente a largo plazo. ¿Qué tal si repartimos un porcentaje de los beneficios del proyecto entre el equipo que lo saca adelante? ¿Qué tal una prima si los entregables son construidos en tiempo y en calidad? La dificultad aquí es enorme: no todos los factores pueden repercutirse sobre los miembros del equipo de proyecto, la retribución no puede ser equitativa si el esfuerzo no se distribuye por igual en todas las personas, etc. Un modelo de retribución variable se puede complicar, y mucho, según cada organización e incluso cada proyecto. Sin embargo, no deberíamos desestimar esta idea ya que contiene la oportunidad de establecer un modelo altamente productivo y, lo más importante, un modelo sostenible a largo plazo.
Un detalle importante sobre la retribución económica: no siempre fomenta creatividad ni siempre consigue mantener una motivación alta. A partir de determinados niveles, incluso una mejora salarial puede no aumentar la motivación (por otro lado, esos niveles son rara vez encontrados en el sector tecnológico en nuestro país, por motivos como los que menciona Javier Garzas en este post suyo… pero creo que este tema tiene contenido suficiente para todo un post completo).
Compensar el esfuerzo
No toda compensación es económica. Existen otras alternativas: mediante días libres, mediante formación (conozco casos en los que este aspecto es poderosamente motivador, por encima incluso de la parte económica), compensar en especie,… En ocasiones una manera de compensarlo es, paradójicamente, con otro proyecto: tener la oportunidad de participar en algo que aporta mayor conocimiento, reconocimiento profesional o auto-realización.
Cuál es la mejor compensación no económica depende, por supuesto, de cada miembro del equipo. Es fundamental conocer las inquietudes personales: lo que a una persona puede resultar extremadamente motivador, a otra tal vez no le aporte nada. ¿Si pudieras pedir un regalo a tu jefe, qué le pedirías? Piensa en tu oficina o en tu equipo de trabajo, ¿qué pedirían tus compañeros?
Reconocer el esfuerzo
Saber que lo que haces tiene sentido, y es relevante para otros, es fundamental para mantener la motivación y dedicar un sobreesfuerzo. Es importante realizar muestras públicas que reconozcan el trabajo duro de un miembro del equipo, ante jefes, ante el resto de compañeros y, siempre que se pueda, ante clientes.
Una característica de los líderes tóxicos (aquellos que restan, en lugar de sumar) es asumir los logros de otros a su favor (conocido habitualmente como ‘ponerse medallas’). Este vicio sólo produce desmotivación en su equipo y generan mal ambiente de trabajo. En estos casos, tener que realizar un sobreesfuerzo es casi imposible, y cuando se realiza (por causas de fuerza mayor o por miedo) el ambiente se torna extremadamente nocivo.
Siempre hay que reconocer el trabajo ajeno (especialmente en casos de overtime). Pero es importante tener cuidado con esta acción: el reconocimiento es algo necesario pero no suficiente. No nos quedemos únicamente ahí: un jefe que simplemente va por los pasillos dando palmaditas en la espalda, difícilmente mantendrá un equipo motivado por mucho tiempo.
Equilibrar los esfuerzos del equipo
Una acción importante para mitigar los problemas del overtime es asegurarnos de que estamos todos realizando el mismo nivel de esfuerzo. ¿Estamos todos los miembros del equipo arrimando el hombro? ¿O es el overtime un sacrificio ‘exclusivo’ de unos pocos? ¿No será que son siempre las mismas personas realizando un esfuerzo extra?
Normalmente tendemos a culpar de este desequilibrio a aquellos compañeros que se implican menos. Pero en mi opinión, la responsabilidad de evitar estas situaciones, de detectarlas cuando ocurren y de tomar cartas en el asunto es de quien dirige. No se trata de señalar cómodamente al que está arriba, sino de entender que forma parte de la labor de cualquier directivo, jefe, director de proyectos, coordinador o como queramos llamarlo.
Este tipo de desequilibrios, sin embargo, siempre ocurre. Es inevitable, porque son muchos factores los que afectan: actitudes, aptitudes, experiencias, roles en un proyecto,… La pregunta, por lo tanto, no debe ser «cómo consigo un equipo perfectamente homogéneo para que todos rindan equitativamente», sino «cómo voy a gestionar las diferencias de rendimiento, para que aquellos que son capaces de producir más no se quemen sintiendo que están completando el vacío que crean sus compañeros«. La clave, por tanto, está en cómo gestionar las diferencias. Otro tema con mucha miga, que merecería un post entero.
Cuidar la implicación y el optimismo de quien lidera
Un elemento clave de un buen liderazgo es liderar con el ejemplo. En situaciones de overtime, en la que el equipo de trabajo tiene que dedicar más horas para llegar buen término o cumplir con una fecha exigida, el hecho de que el responsable esté igualmente o más implicado que los demás puede tener un efecto motivador crucial. Y si, además, es capaz de abordar estas situaciones con optimismo y buen talante, resulta mucho más fácil para todos.
Por supuesto, esta acción no elimina los problemas derivados del overtime, ni resuelve el verdadero problema que puedo haberlo provocado, pero ayuda a mitigar enormemente sus efectos.
En un próximo post abordaremos acciones para transferir y aceptar el overtime.
¿Se te ocurren más acciones de las aquí contempladas? ¿Cómo gestionas tú, o tu empresa, estas situaciones? ¿Cuál es la acción que te resulta más fácilmente aplicable para hacer frente a estos casos?
Imagen bajo licencia Creative Commons. Fuente de la imagen: Andrei Maximo