El overtime en consultoría y gestión de proyectos

30 dic

Overtime en consultoríaEl overtime, término anglosajón para referirse a las horas extra, suele ser en consultoría un término eufemístico para representar el hecho de tener que dedicar más horas fuera del horario laboral y alcanzar así los objetivos requeridos en un trabajo (habitualmente, los objetivos de un proyecto). Se trata de una realidad cotidiana de muchas empresas del sector tecnológico (especialmente aquellas que realizan implantaciones de hardware y/o software) y de la mayoría de empresas de consultoría.

En muchas ocasiones, el overtime es simplemente una consecuencia ineludible, el resultado lógico de una situación en la que la alternativa más razonable o que menos problemas genera es dedicar más horas. Con overtime puedes alcanzar las fechas previstas del cronograma, evitar penalizaciones o dificultades en cobros de clientes debido a retrasos, aumentar el rendimiento frente a la competencia o desbloquear situaciones de saturación (echas más horas para sacar temas pendientes y así puedes dedicar esfuerzos a otros asuntos que están esperando, lo cual resulta paradójico). Lo cierto es que muchas grandes organizaciones, como Microsoft, SAP o Apple, han requerido overtime de sus trabajadores, en mayor o menor medida, para poder conformarse como tal.

 

Un arma de doble filo

Pero el overtime puede tener importantes consecuencias cuando supone una aumento considerable de horas de trabajo de manera sistemática (por ejemplo, dedicar más de 12 horas diarias, incluyendo fines de semana, durante más de tres semanas). Desde el punto de vista del trabajador, el overtime posee numerosos perjuicios: desgaste físico y emocional por disponer de menor cantidad de horas para dormir, problemas de salud (desde leves hasta crónicos, si la situación se prolonga), estrés debido a la ausencia de descanso mental, perjuicios a nivel social ya que sacrificas un tiempo que normalmente puedes dedicar a amigos y familia, problemas personales de pareja y convivencia, dificultades para el desarrollo personal,… Es decir, dejas todo absolutamente a un lado por cumplir unos objetivos laborales, lo que supone una disminución considerable de la calidad de vida (no desde un sentido consumista y sibarita, sino desde una perspectiva de desarrollo como ser humano). Lamentablemente, como personal laboral hay pocas alternativas para afrontar el overtime, y casi siempre se reducen a aceptarlo con resignación o a negarlo tratando de esquivarlo.

El verdadero problema del overtime, sin embargo, es cuando se instala como parte de la cultura de una organización, de manera que pasa a considerarse un componente más del que se puede disponer con facilidad. Cuando esto ocurre, se sistematiza una situación que en realidad debería ser extraordinaria, y comienzan a surgir verdaderos problemas de rendimiento y de gestión del talento a largo plazo.

El overtime no es gratis. Y los directivos, los mandos intermedios y/o los responsables de proyecto tenemos una responsabilidad importante al respecto.

 

¿Es realmente una solución?

El overtime debe considerarse una herramienta a utilizar en casos muy puntuales, como el extintor que se encuentra tras un cristal y el letrero de “rómpase en caso de emergencia”. En realidad, también es un síntoma de que algo no está marchando como debería. Se me ocurren algunos ejemplos:

  • El proyecto parte de unas restricciones de tiempo o coste no realistas planteadas en el contrato o en la oferta. Es decir, antes de comenzar la ejecución de los trabajos ya se sabe que no es viable cumplirlos en las horas estipuladas o en las fechas marcadas.
  • Aunque en la oferta o contrato las restricciones son razonables, el proyecto ha tenido problemas de planificación, de forma que en la práctica se ha asumido más trabajo del posible o se ha aceptado una fecha no realista para un entregable (normalmente, en el último de ellos, considerado como ‘entregable final’).
  • El proyecto ha tenido un problema en la interlocución con el cliente, de manera que no se ha gestionado sus expectativas (a nivel de requerimientos o fechas) y ahora el equipo de trabajo debe realizar un sobreesfuerzo en cumplirlas.
  • No ha habido una gestión de riesgos adecuada o suficiente, de forma que han surgido contratiempos que podían haberse evitado o mitigado, y ya es demasiado tarde para aplicar otras soluciones.
  • La empresa tiene un problema de gestión de recursos, asumiendo más trabajo o más proyectos de los que realmente puede. Esto a veces puede ser a su vez otro síntoma de un problema mayor: como dificultades para mantener la estructura o problemas de planificación estratégica.
  • La empresa tiene un problema de gestión de personal, de forma que algunos miembros del equipo no cumplen en esfuerzo o en fechas, y otros miembros deben sacar el trabajo adelante realizando más en menos tiempo. Esto a su vez puede deberse a problemas de motivación o de organización.
  • Hay problemas de productividad en el equipo, de manera que –aunque se disponía de tiempo para ello- no ha habido una utilización eficiente del mismo.
  • Hay problemas de motivación importantes, producidas por una mala gestión del talento, una falta de vinculación con la empresa por parte de los miembros del equipo, una retribución inadecuada o, simplemente, una fatiga por un exceso de overtime en el pasado.

La lista anterior no pretende ser una lista exhaustiva de posibles motivos. Mi experiencia personal, de hecho, es que en la práctica muchas de las causas ocurren de forma simultánea en mayor o menor medida.

Por lo tanto, considerar el overtime como una solución cómoda a nivel de gestión (“que nuestros chicos y chicas dediquen las horas necesarias para sacar esto adelante”), sin querer analizar más allá las causas que lo han provocado y los posibles impactos de tomar esta medida, es en realidad una bomba de relojería. Tarde o temprano producirá problemas importantes de rendimiento a largo plazo en la organización.

Pero si, además, lo conviertes en algo sistemático, el problema se vuelve aún más grande… y casi siempre deriva en una alta rotación de personal, pérdida de talento y mal ambiente laboral.

En palabras de Stephen Covey, en su obra “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”:

“La efectividad reside en el equilibrio […]. Mantener el equilibrio P/CP, el equilibrio entre los huevos de oro (la producción) y la salud y el bienestar de la gallina (capacidad de producción), suele exigir un juicio delicado. Pero sostengo que es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo plazo […]. El equilibrio P/CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para todos los aspectos de la vida.”

 

Pero, ¿cómo evitar o reducir la necesidad de overtime manteniendo al mismo tiempo un ritmo suficiente de trabajo?

 

Imagen bajo licencia Creative Commons. Fuente de la imagen: North Charleston

4 respuestas a «El overtime en consultoría y gestión de proyectos»

  1. Hola Toni,

    Excelente reflexión, con la que estoy de acuerdo en general.

    En mi experiencia, hay algunos factores muy frecuentes por los cuales se producen overtimes esporádicos (no ya prolongados en el tiempo, lo cual es un síntoma de problemas en un plano superior: estrategia, organización, recursos, etc.): la pericia del consultor/analista/gestor de proyecto a la hora de estimar (ese arte tan difícil de dominar) un trabajo de forma realista y, más importante que esto aún, la correcta gestión de expectativas y la comunicación, vía mucha pedagogía, con el cliente del estado del proyecto en todo momento.

    Es esto último, en mi opinión, lo que actúa de una manera más eficaz como extintor de posibles fuegos futuros, que siempre ocurren porque cuando las partes implicadas no están alineadas exactamente respecto al estado de evolución de un proyecto, apareciendo una desagradable sorpresa en algún momento que se se podrá convertir en crisis.

    Esa capacidad de comunicación del consultor/gestor de proyectos con el cliente, haciendo especial hincapié en esa capacidad pedagógica para explicar y convencer de cuáles son las dificultades, por qué el tiempo es el que es, por qué los recursos tienen que ser los que son, por qué ha ocurrido una desviación y cualquier otra cosa que tenga que ver con el desarrollo del proyecto es absolutamente clave. En mi opinión, gran parte del éxito de un proyecto pivota sobre esa figura, el encargado del proyecto, y su capacidad de comunicación y pedagogía de la situación, tanto externa como interna. Si existen unas bases sólidas en la gestión del proyecto en ese aspecto, cualquier riesgo que se active y cualquier desviación podrá ser comunicada y gestionada con el mayor margen de maniobra posible.

    Esos overtimes esporádicos son fruto, normalmente, de varios factores en conjunción, como los que has mencionado, pero son estas razones las que en mi opinión inciden más frecuentemente y con más repercusión para que se den situaciones de overtime.

    Ante tu pregunta final, en mi opinión ser productivos y no recurrir a overtimes es perfectamente factible, de hecho debe serlo para conseguir una situación sostenible, si no la situación se quebrará en algún momento. Bajo mi punto de vista, la clave está en alinear las capacidades de trabajo y sus costes con los trabajos que se han aceptado. Ese dimensionamiento debe ser realista y estar bien hecho, si no, aunque no es una práctica muy común desgraciadamente, vale más renunciar al trabajo.

    No renunciar a un trabajo cuya única rentabilidad está en un overtime seguro llevará, si no en el corto plazo sí en el medio, a un descontento por parte de los clientes (ya que en algún momento no se cumplirá lo comprometido) y a una situación negativa en el equipo de trabajo. Ninguna de las dos cosas son sostenibles a medio plazo, con lo cual, conviene replantear la estrategia y pensar si los proyectos que se están haciendo son los que se tienen que hacer, si los clientes son el target que busca la empresa, si los trabajadores, su talento y su coste son demasiado altos o demasiado bajos para los proyectos que se están haciendo, etc.

    Sobre situaciones de overtimes continuados, ese es ya otro asunto que revela problemas mucho más importantes, algo no se está haciendo bien a nivel de dirección y de estrategia, ya que situaciones de ese tipo continuadas indican que hay una desalineación constante de los equilibrios necesarios para que una empresa que realiza proyectos los pueda realizar de forma sostenible, cumpliendo adecuadamente con los clientes y con los equipos de trabajo internos.

    Un saludo.

    • Buenas Jose,

      ¡Muchas gracias por tu excelente comentario! Has dado en el clavo de otras causas, también muy importantes, y que a mí se me habían escapado en el post.

      Es cierto que una pobre estimación de los trabajos a realizar es un riesgo importante que rompe cualquier planificación, y que puede repercutir en overtime. A pesar de que existen numerosas técnicas para estimar (y varias contramedidas para mitigar los problemas de una mala estimación), en la práctica «estar corriendo tras el reloj» es el día a día de muchos proyectos.

      En tu comentario mencionas la sostenibilidad, que también es un elemento crítico sobre el que reflexionar. Creo que daría por sí de un post entero 🙂

      En cuanto a la comunicación con el cliente realizada por el responsable de proyecto, es cierto que también es importante (hablas de pedagogía con el cliente, un término curioso pero nada desacertado). Me parece que es una parte fundamental, tanto en el caso de clientes externos como de clientes internos. Supongo que en este último caso, cuando los proyectos se realizan dentro de la organización, puede resultar incluso más importante (especialmente si la imagen de otras áreas de negocio tienen un concepto desafortunado del Departamento de TI).

  2. Buen día Toni,

    Me parece muy interesante reflexión, y cuanto a la pregunta no se puede evitar lo inevitable, pero si se puede estar preparado para cualquier tipo de situación. Pienso que una solución sería tener al equipo de colaboradores separado por grupos, manera de que si existe un OVERTIME, no tengan que repetir la misma jugada los mismos miembros del grupo para no perder la eficiencia y eficacia del equipo total, tener listo al equipo de respaldo siempre que exista necesidad y estos varíen.

    Saludos.

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