La Gestión de Problemas (V)

25 mar


El problema del acaparamiento

Es importante detectar los casos de acaparamiento, y analizarlos debidamente. Cada caso es único y diferente: es un error atribuir siempre a que se trata del síndrome de Rambo (el luchador solitario que todo lo puede), y también es un error pensar que el problema está siempre en sus compañeros.

  • Tal vez haya problemas personales en el equipo que impidan una adecuada distribución de tareas.
  • Tal vez haya que establecer mejores procedimientos de trabajo. Los casos excepcionales y no documentados son aquellos que resultan más difíciles de gestionar, ya que no siempre todo el mundo sabe cómo afrontarlos. En estos casos los trabajadores experimentados, con iniciativa o con carisma son los únicos que tienden a ponerse manos a la obra.
  • Tal vez haya que definir adecuadamente las funciones y límites de cada persona (para evitar problemas en tierra de nadie).
  • Tal vez hay un problema de mala distribución de habilidades, en la que determinados recursos acumulan un conocimiento aplicado o habilidad concreto (expertise) y que sea demasiado necesario.
  • Tal vez el problema esté en el nivel inmediatamente superior del organigrama (su responsable siempre se apoya en esa persona), en el mismo nivel (falta de implicación de compañeros, carencia de capacidad o mala distribución de tareas) o en el nivel inmediatamente inferior (falta de capacidad resolutiva de sus subordinados/colaboradores).
  • Tal vez haya problemas de rendimiento, y los esté supliendo otra persona.
  • Tal vez haya un fallo en la planificación estratégica de la empresa, donde no se ha realizado un adecuado análisis y, ante el aumento de la demanda de clientes o la aparición de nuevas oportunidades, siempre se deposite la responsabilidad en el mismo conjunto de personas, sin considerar previamente esta situación de carga de trabajo.

El problema del acaparamiento es la excesiva dependencia que genera la propia organización hacia ese recurso, además de las altísimas probabilidades de burn-out.

Un burn-out producido por un exceso de problemas laborales es muy fácil de detectar, difícil de gestionar cuando está ocurriendo y muy, muy complicado de resolver cuando ya ha sucedido. Se trata de un límite que, una vez alcanzado, resulta muy díficil de deshacer.

El problema de la falta de implicación

El principal origen de la falta de implicación es el alienamiento de la empresa y la desmotivación del personal.

Alguien que no se siente perteneciente a la empresa para la que trabaja, como elemento integrante bajo una perspectiva constructiva, es alguien que no siente los éxitos ni los fracasos como propios. Y alguien que no siente que los resultados le afecten, es alguien al que no le preocupa que las cosas se hagan bien.

Hay organizaciones que han propuesto programas de incentivos, pluses en función de objetivos, análisis de desempeño, acciones de mentoring y coaching interno,… Son todo herramientas eficaces que tienden a potenciar el talento existente en las organizaciones.

Hay otras organizaciones, las más habituales, en las que se respira un ambiente crispado, donde predominan las llamadas de atención públicas, donde los trabajadores se preocupan por si se les renovará el contrato temporal o no, y donde el momento más importante del día es la hora de salida del trabajo. Son circunstancias que impiden que las personas se involucren en los problemas desde la actitud de «quiero solucionar esto, y lo voy a solucionar porque realmente quiero».

Un elemento clave de un enfoque positivo hacia la resolución de problemas es el reconocimiento personal y profesional. Cuando una persona está resolviendo constantemente situaciones complejas porque se siente víctima de la situación, su rendimiento es insuficiente, su moral baja y su percepción del entorno laboral es pobre. En cambio, cuando una persona está resolviendo las mismas situaciones bajo la premisa de que es una tarea altamente valorada y que le ayuda a construir una carrera profesional exitosa, su rendimiento es mucho mayor, su moral aumenta y su percepción del entorno laboral mejora. Y es en este punto en el que sus responsables directos e indirectos sí pueden influir… y mucho. En ocasiones, ‘regalar’ un día libre, reconocer públicamente el buen rendimiento o acercarse a su puesto de trabajo para dar una palmadita en la espalda, vale mucho más que cualquier plus o incentivo.

El mayor reto de la implicación de otros es que no suele ser posible ‘inyectar motivación’, como quien suministra un complemento vitamínico a un enfermo o introduce un carburante especial en un motor. A lo que más pueden aspirar muchas organizaciones es a potenciar a los trabajadores que sí están implicados, eliminando de su entorno los factores y elementos que pueden provocarles desánimo. Tan simple y tan difícil como eso…

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