4. Atender las necesidades concretas de cada organización
- La implantación de un sistema de gestión debe dar respuesta adecuada a las necesidades concretas de la organización que lo recibe. Resulta primordial satisfacer los requerimientos de los procesos de negocio.
- Sin embargo, no hay que confundir este objetivo con la cumplimentación de todo requisito del sistema actual a nivel de detalle, ya que eso suele significar que repetimos sus mismos errores. Corremos el riesgo de informatizar la ineficiencia ya existente. Dicho de otro modo, no se trata de conservar al máximo la forma de trabajo actual de los usuarios, puesto que en ocasiones este trabajo no es eficiente, no está basado en buenas prácticas de su sector o incluso es simplemente el resultado de estar habituado a su anterior herramienta informática.
- El elemento clave para asegurar que el nuevo sistema responde a las necesidades de una organización es una combinación adecuada de análisis previo y de validaciones periódicas de prototipos, que permita la revisión por parte de los usuarios referentes («usuarios clave» o stakeholders). Ello se debe a dos motivos:
- A través de los prototipos se puede ir consiguiendo validaciones parciales (poco a poco) e incrementales (cada vez ir viendo más elementos a una mayor escala). La presentación de prototipos desarrollados o preparados de forma incremental facilita el aseguramiento de que el nuevo sistema satisface las necesidades de la organización.
- Involucrar usuarios clave, referentes cada uno en su ámbito de operativa, asegura también que las necesidades más importantes de la organización están cubiertas, que se plantean todos los escenarios principales posibles y que existe una respuesta adecuada a la casuística del día a día.
- Para este factor, el conocimiento de la empresa consultora sobre el sector específico de la organización cliente sí es un elemento importante. Experiencias previas similares permiten un mejor dominio del vocabulario técnico relacionado, un conocimiento sobre los principales escenarios posibles de la organización y, lo que es más importante, un arsenal de preguntas ya respondidas bajo el brazo.
A reflexionar:
- Desde la perspectiva de la empresa cliente:
- ¿Tenemos bien identificados nuestros usuarios clave? Debe ser personal con conocimiento detallado sobre su ámbito (compras, ventas, finanzas,…), alta implicación en la empresa y sobre todo personas confiables. No hay que olvidar que se les deposita una importante tarea en sus manos: validar cómo será el próximo sistema de gestión de la organización.
- Es importante comentar a los usuarios clave, y desde el inicio del proyecto, qué se espera de ellos, cuál es su función y cuál es su papel. Además, es interesante que comprendan dónde podemos ser más flexibles y dónde tenemos que establecer las prioridades de que las cosas se hagan de una manera determinada. Tan peligroso es un usuario clave que valida sin rigor ni cuidado (por lo que los problemas surgirán después), como un usuario clave intransigente que no deje margen a nuevas formas de trabajo (porque dificulta el progreso del proyecto, lo retrasa y desvía esfuerzos a cosas menos importantes).
- Salvo casos de empresas pequeñas, donde toda la validación la asume una única persona, es habitual delegar la responsabilidad de las validaciones a varios usuarios clave. De esa forma, el responsable de compras, por ejemplo, es quien valida que el nuevo sistema de gestión tiene todas las funcionalidades necesarias de su ámbito. Sin embargo, esto requiere un ejercicio de responsabilidad por ambas partes. ¿Estamos preparados para delegar en ellos? ¿Cómo les haremos el seguimiento? ¿Planificamos reuniones periódicas con todos?
- Desde la perspectiva de la empresa consultora:
- ¿Tenemos bien identificados los usuarios clave de cada ámbito? ¿Sabemos cómo es la mejor manera de enfocar la reunión con cada uno: cuál es el horario ideal para reunirse, qué nivel de formalidad es el más conveniente, cuáles son las expectativas de ese usuario, está a favor del cambio o en contra?
- ¿Hemos detectado las resistencias y el impulso? ¿Conocemos cuáles son los usuarios clave que están a favor del cambio? ¿Tenemos identificados los que están reacios al mismo, y sabemos sus motivos? ¿Qué podemos hacer para potenciar el entusiasmo de unos, y neutralizar la negatividad de otros?
- ¿Tenemos bien articulado el procedimiento de validación, de forma que las decisiones tomadas por los usuarios tengan verdadera relevancia en el futuro? ¿Hemos comunicado adecuadamente nuestros procedimientos de validación?
5. Afrontar los riesgos mediante su gestión
- Una gestión de riesgos es fundamental para prevenir y planificar respuestas a problemas. De lo contrario, las dificultades pueden convertir al equipo de trabajo en una veleta al viento.
- Aunque la gestión de riesgos es una de las áreas propias de la gestión de proyectos, la he diferenciado aquí por su gran relevancia en sí misma. Ya sea de manera formal o informal, hace falta una persona clave que esté constantemente reflexionando, recopilando y analizando la información del proyecto, a modo de feedback, para establecer su rumbo. Es frecuente que esta labor sea realizada por el propio director de proyecto, pero en ocasiones puede ser conveniente designar a una persona específicamente para ello.
- El fundamento de la gestión de riesgos no está en impedir que surjan diferencias o problemas, puesto que estos son elementos propios de un proyecto de implantación. En cambio, se trata de preveer la posible aparición de los mismos, buscar acciones que minimicen la probabilidad de que ocurra o el impacto que producen, y realizar el adecuado seguimiento para que sea un trabajo continuo y no quede como una mera tarea inicial.
A reflexionar:
- Desde la perspectiva de la empresa cliente:
- ¿Estamos absolutamente seguros de que la elección de la empresa consultora es la más adecuada, que el producto satisface al 100% nuestras necesidades y que el proyecto será un rotundo éxito? En casi la totalidad de los casos, la respuesta es que no. Y es comprensible, habida cuenta que se ha realizado la elección de sistema tras unas pocas reuniones, y muchas veces tras una breve demostración del producto… pero eso no simplifica que debas delegar completamente los resultados en quien implanta. Haz seguimiento. Dedica tiempo.
- Pide que se documente. Las decisiones tomadas, por una u otra parte, que queden por escrito. Las cosas pendientes, por escrito. Si solicitas algo y te comentan que lo van a mirar, también que quede por escrito (que quede constancia de que se ha pedido, qué relevancia tiene para el éxito del proyecto, que se va a estudiar y cuándo se dará respuesta).
- Por un lado, mantente alerta ante posibles inconvenientes: piensa que un problema anticipado ya es sólo medio problema. Por otro lado, pregunta al equipo que implanta: son ellos quienes deben guiar la solución. Las preguntas deben ser abiertas, no inculpatorias y siempre pensando en la solución. Por ejemplo,
- Ante unos retrasos de fechas previstas: ¿Qué piensas hacer si llegamos a la fecha planificada de Arranque (puesta en marcha) y aún no están terminados estos desarrollos?
- Ante un riesgo de que se realice una mala migración de datos: ¿Cómo vamos a comprobar que los datos se han migrado correctamente al nuevo sistema?
- Ante un riesgo de tener un parque informático insuficiente: ¿Cuándo se va a asegurar que mis ordenadores son suficientemente potentes para que el nuevo sistema de gestión tenga un buen rendimiento?
- Nota: no es la presencia de estas preguntas las que deben ser motivo de preocupación, sino la ausencia de una respuesta por parte del equipo de implantación que sea serena, concreta y que se note que está meditada previamente. Si el consultor se queda en blanco… ¡tenemos un problema!.
- Desde la perspectiva de la empresa consultora:
- ¿Hay una adecuada gestión de los posibles riesgos de un proyecto? Ello quiere decir, un análisis previo de posibles contratiempos (incluyendo las lecciones aprendidas de anteriores casos), una planificación previa de cómo se hará el seguimiento, un seguimiento real (no meramente de papel), y una documentación mínima de los mismos.
- ¿Tenemos siempre los mismos riesgos, para determinados clientes o tipos de proyectos? Si es así, tal vez sean inherentes a nuestra metodología, al perfil de los clientes o al tipo de producto. Es posible que merezca la pena adaptar nuestra forma de trabajo, reforzar determinados procesos o cambiar determinadas prácticas, con tal de que a largo plazo, minimicemos determinados riesgos.
- La clave de una gestión de riesgos no reside en controlarlos todos, sino en aquellos verdaderamente importantes. La importancia de un riesgo se obtiene de combinar adecuadamente la frecuencia de aparición (cuán probable es que ocurra) y su impacto (qué gravedad tiene que suceda). Por lo tanto, la verdadera pregunta es: ¿cuáles son los riesgos por los que de verdad merece la pena preocuparse, cómo los evitamos y cómo nos preparamos por si ocurren?
6. Saber priorizar
- Una organización puede plantearse cambiar su sistema de gestión como un proyecto puntual, o bien un proceso continuo de innovación. En este último caso, más eficiente a largo plazo, resulta crítico determinar qué elementos son claves y cuáles pueden esperar.
- Es frecuente entender el cambio de un sistema de gestión como un suceso tan crítico, que es complicado quitarle el dramatismo y ciertas dosis de extremismo. Pretendemos pasar del bloc de notas al entorno futurista de Minority Report. Y este enfoque no sólo resulta desmedido de cara a conseguir un proyecto con buenos resultados en poco tiempo; a veces, incluso aunque la empresa consultora pueda proporcionarlo, la organización en sí no está preparada para asimilar tales cambios.
- No es infrecuente que una organización que comienza un proyecto deseando unificar sus datos en una única herramienta, simplificar los procesos de contabilidad y potenciar su prestación de servicio, al poco tiempo comience a plantearse cuadros de mando e inteligencia de negocio avanzada, una plataforma web para el comercio electrónico, dispositivos móviles sincronizados en tiempo real y análisis de tendencias de mercado con un solo click. Y todo esto antes de poner en marcha siquiera el nuevo sistema… Y es que todo eso está muy bien, pero cada etapa tiene su proceso. No podemos pretender saltar de un lugar de la escalera a otro tres pisos más alto, sin pasar por los escalones intermedios. Lamentablemente, muchas organizaciones pretenden recuperar en 6 meses lo que otras han dedicado años de esfuerzo (y algunas de ellas, además, pretenden conseguirlo por un coste diez veces inferior al de aquellas).
- Resulta fundamental, por lo tanto, saber con claridad cuáles son las verdaderas debilidades actuales de la organización, qué herramientas/métodos/procesos/funcionalidades han implantado otras organizaciones para paliarlas y cuáles son los beneficios a corto plazo que pueden obtenerse. Y todo ello bajo el paradigma de mantener un sistema lo más ágil y simple posible.
- Recuerdo que, preparándome para los exámenes de Selectividad (las pruebas de acceso a los estudios universitarios), tenía especial tendencia a buscar los caminos más enreversados posibles para resolver los problemas de Física. Hasta que mi profesor me miró sonriendo y con una frase me iluminó una nueva forma de pensar: «Toni, las mejores respuestas, las más efectivas, son aquellas que, por ser tan simples, resultan hasta elegantes«. Y aplicado queda.
- Otro ejemplo de aumento innecesario de la complejidad es el refinamiento de los requisitos, de forma que cada vez se pide automatizaciones más complejas y opciones más variadas para una misma funcionalidad. Si, además, estas modificaciones no responden a verdaderas necesidades del modelo de negocio, sino más bien a un concepto de «automatización del trabajo» mal entendido por los usuarios, la calidad del sistema empeora ostensiblemente. No hay que olvidar que se corre el riesgo de informatizar la ineficiencia.
- Se requiere, por tanto, un esfuerzo importante por parte de ambas organizaciones, la que implanta y la que recibe el nuevo sistema, para mantener una visión integral del modelo de negocio y de la cadena de valor, una adecuada capacidad para priorizar lo realmente necesario, un buen procedimiento de toma de decisiones y de revisión… y mucho, mucho sentido común.
A reflexionar:
- Desde la perspectiva de la empresa cliente:
- ¿Cuáles son las principales Debilidades y Amenazas producidas por nuestro sistema de gestión actual? ¿Tenemos claro cuáles son los procesos que mayor pérdida de productividad producen, los que transmiten una peor imagen al cliente y/o los que producen una mayor rotación de personal?
- ¿Buscamos un proyecto amplio, integral, que requiera muchos meses de trabajo; o bien preferimos un conjunto de proyectos de menor calibre, pero debidamente encadenados, y que permitan la puesta en marcha progresiva de nuevas funcionalidades? Ambas alternativas tienen sus ventajas y sus desventajas, pero debemos reflexionar cuál de ellas es la que más nos conviene a nosotros.
- ¿Tenemos una lista de funcionalidades clave a resolver por el nuevo sistema de gestión? ¿Hemos contrastado en las demostraciones de producto y/o en la oferta comercial que resuelve dichas necesidades?
- Desde la perspectiva de la empresa consultora:
- ¿Tenemos bien determinado el alcance del proyecto? ¿El cliente es consciente verdaderamente de los servicios que ha adquirido, para qué son y qué entregables obtendrá a cambio?
- ¿Sabemos definir las principales ventajas de cada funcionalidad? ¿Tenemos bien identificadas las mejoras esperadas en la organización? ¿Las hemos transmitido, tanto a nivel gerencial como a los usuarios implicados?
- ¿Cómo podemos mantener la concentración de la empresa cliente en los requerimientos verdaderamente indispensables? ¿Cómo conseguir una implantación sencilla, simple, y a la vez completa y adecuada?
Otros posts de esta misma serie:
- 9 factores clave… – Parte 1
- 9 factores clave… – Parte 3
- 9 factores clave… – Parte 4 – Presentación SlideShare