23 mar'09

El análisis de Procesos de Negocio (II)

¿Cómo realizar un buen análisis?

Existen muchas y variadas herramientas, si bien expondré a continuación las que más utilizo actualmente en mi día a día.

Entrevistas y reuniones.

  • Objetivo: recabar datos a través de la comunicación (verbal y no verbal) con personal de la empresa.
  • Descripción: el procedimiento clásico por excelencia de la consultoría. Consiste en sentarte y compartir varios minutos (a veces, muchos) de conversación.
  • ¿Con quién sentarnos? Dependiendo del problema o de la empresa, no puedes/debes sentarte con todo el mundo. Personalmente procuro sentarme con todas las personas posibles, y siempre trato de que sean reuniones individuales, donde los tímidos no se cohíban y los que desean ‘soltar de la lengua’ puedan hacerlo libremente. Procuro especialmente centrarme en aquellos que tienden a estar más agobiados en su puesto de trabajo y tienen un perfil con iniciativa y cumplidor: tienden a aportarme mucho más de qué falla y qué va bien en su empresa.
  • ¿Cuál es el mejor enfoque que debería tener? Trata de plantear la entrevista o la reunión como una conversación afable, seria pero informal, amigablemente. Cuanta menos tensión se genere durante el proceso, con mayor nivel de confianza se explayan las personas.
  • ¿Qué dificultades puede haber? Muchas o ninguna, dependiendo de las personas.
    • A veces te sientas con personal no motivado, que puede ver tu reunión como una pérdida de tiempo o directamente como una amenaza. Trata de detectar el motivo y averiguar el por qué, ya que muy rara vez es una cuestión personal y, generalmente si no lo sabemos atajar, esa persona producirá problemas a cualquier cambio, de forma directamente proporcional al valor que aporte en su empresa. ¡Ojo con los mediocres!
    • En muchas ocasiones el personal con el que te reúnes habla en su propio lenguaje, suma del argot técnico de su negocio y de su aplicación informática actual. En un primer momento, por aquello de evitar sonrojos innecesarios, hacía como que entendía cada palabra. Craso error, ya que dificulta tu análisis y complica todo el procedimiento. Ya si no entiendo cualquier término o concepto, por básico que sea, lo pregunto (en gran parte, debido a la reflexión a la que llegué en su día de que no es necesario dominarlo todo y si lo aparentas, terminas pareciendo experto en nada).
    • Trata de identificar los escenarios más frecuentes, sin dejarnos llevar por los casos especiales y, al mismo tiempo, sin olvidarlos. Muchas veces el entrevistado comienza exponiéndote su caso más grave, para comprobarte a ti o al sistema que implantas (de forma constructiva o de la manera más oscura, eso en este caso es lo de menos). Si no eres capaz de detectar que lo que te están contando sólo ocurre 1 vez cada 6 meses, y bajo determinadas circunstancias concretas, puedes estar destinando demasiada energía para algo que tal vez no lo merezca. Recuerda: no se puede automatizar todo.

Rastro documental.

  • Objetivo: extraer información a base de analizar la documentación generada en la empresa.
  • Descripción: casi todos los procesos generan resultados y, normalmente, estos resultados son por escrito. Dichos resultados pueden estar en formato digital (lo ideal) o en formato papel (lo habitual).
  • Reflexión: ¿los procesos que no generan resultados deberíamos mantenerlos? ¿no debería existir un registro de cada proceso?
  • Pautas:
    • Es ideal tratar documentos con los usuarios que los crean o los manipulan. Por ejemplo, utilizar documentos como complemento en las entrevistas. De esta forma, se enriquece la entrevista y, al mismo tiempo, permitimos relacionar los documentos con tareas concretas.
    • Advertencia: trata de que el usuario entienda que se está empleando el documento como herramienta, pero no como referencia de nuevos procesos o sistemas. Muchos usuarios desean tener exactamente lo mismo, pero más completo y más bonito, y este deseo en ocasiones va en contra de lo que realmente le beneficia a la empresa a medio/largo plazo (reingeniería de procesos). En ocasiones mantenemos el formato o el concepto del documento en sí, pero en otras ocasiones el formato puede cambiar o directamente el documento puede desaparecer (porque se determina innecesario o porque se fusiona con otro). Este tipo de decisiones son recomendadas por el equipo de consultores y valorado por la dirección de la empresa, quien en última instancia determina qué se debe hacer. Por ello, se requiere mucha sutileza para recabar información, sin dar a entender que el usuario que nos describe el documento puede decidir eliminarlo o mantenerlo, y sin por ello que se sienta molesto. Como suele decirse, el trato con las personas requiere escalpelo preciso: cortar de más o de menos puede traer problemas.

Observación directa

  • Objetivo: analizar in situ los procesos de negocio, por parte del propio personal consultor
  • Descripción: este método es de los más eficaces, pero el menos empleado por cuestión de costes. Permite analizar procesos complejos in situ, especialmente útil en aquellos en los que exista una gran interacción entre personas o un flujo de documentos muy variable.
  • Importante: de por sí, este método no debería considerarse suficiente, puesto que durante el período de observación no tienen por qué producirse todos los escenarios posibles. Esto especialmente ocurre si el período de observación es inferior a una semana. Piensa, ¿podría alguien describir exactamente tu trabajo en base a lo que ha pasado durante tus últimos 5 días laborables?

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2 thoughts on “El análisis de Procesos de Negocio (II)

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