{"id":140,"date":"2010-07-19T17:22:00","date_gmt":"2010-07-19T17:22:00","guid":{"rendered":"http:\/\/tonidorta.com\/tempwp\/9-factores-clave-para-la-calidad-en-implantaciones-de-erp-ii\/"},"modified":"2013-11-03T19:50:01","modified_gmt":"2013-11-03T19:50:01","slug":"9-factores-clave-para-la-calidad-en-implantaciones-de-erp-ii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tonidorta.com\/en\/9-factores-clave-para-la-calidad-en-implantaciones-de-erp-ii\/","title":{"rendered":"9 factores clave para la Calidad en implantaciones de ERP (II)"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-weight: bold;\"><\/p>\n<p>4. Atender las necesidades concretas de cada organizaci\u00f3n<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>La implantaci\u00f3n de un sistema de gesti\u00f3n debe dar respuesta adecuada a las necesidades concretas de la organizaci\u00f3n que lo recibe. Resulta primordial satisfacer los requerimientos de los procesos de negocio.<\/li>\n<li>Sin embargo, no hay que confundir este objetivo con la cumplimentaci\u00f3n de todo requisito del sistema actual a nivel de detalle, ya que eso suele significar que repetimos sus mismos errores. Corremos el riesgo de informatizar la <span style=\"font-style: italic;\">ineficiencia ya existente<\/span>. Dicho de otro modo, no se trata de conservar al m\u00e1ximo la forma de trabajo actual de los usuarios, puesto que en ocasiones este trabajo no es eficiente, no est\u00e1 basado en <span style=\"font-style: italic;\">buenas pr\u00e1cticas<\/span> de su sector o incluso es simplemente el resultado de estar habituado a su anterior herramienta inform\u00e1tica.<\/li>\n<li>El elemento clave para asegurar que el nuevo sistema responde a las necesidades de una organizaci\u00f3n es una combinaci\u00f3n adecuada de an\u00e1lisis previo y de validaciones peri\u00f3dicas de prototipos, que permita la revisi\u00f3n por parte de los usuarios referentes (&#8220;<span style=\"font-style: italic;\">usuarios clave<\/span>&#8221; o <span style=\"font-style: italic;\">stakeholders<\/span>). Ello se debe a dos motivos:<\/li>\n<ul>\n<li>A trav\u00e9s de los prototipos se puede ir consiguiendo validaciones parciales (poco a poco) e incrementales (cada vez ir viendo m\u00e1s elementos a una mayor escala). La presentaci\u00f3n de prototipos desarrollados o preparados de forma incremental facilita el aseguramiento de que el nuevo sistema satisface las necesidades de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Involucrar usuarios clave, referentes cada uno en su \u00e1mbito de operativa, asegura tambi\u00e9n que las necesidades m\u00e1s importantes de la organizaci\u00f3n est\u00e1n cubiertas, que se plantean todos los escenarios principales posibles y que existe una respuesta adecuada a la casu\u00edstica del d\u00eda a d\u00eda.<\/li>\n<\/ul>\n<li>Para este factor, el conocimiento de la empresa consultora sobre el sector espec\u00edfico de la organizaci\u00f3n cliente s\u00ed es un elemento importante. Experiencias previas similares permiten un mejor dominio del vocabulario t\u00e9cnico relacionado, un conocimiento sobre los principales escenarios posibles de la organizaci\u00f3n y, lo que es m\u00e1s importante, un arsenal de preguntas ya respondidas bajo el brazo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>A reflexionar:<\/p>\n<ul>\n<li>Desde la perspectiva de la empresa cliente:<\/li>\n<ul>\n<li>\u00bfTenemos bien identificados nuestros <span style=\"font-style: italic;\">usuarios clave<\/span>? Debe ser personal con conocimiento detallado sobre su \u00e1mbito (compras, ventas, finanzas,&#8230;), alta implicaci\u00f3n en la empresa y sobre todo personas confiables. No hay que olvidar que se les deposita una importante tarea en sus manos: validar c\u00f3mo ser\u00e1 el pr\u00f3ximo sistema de gesti\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Es importante comentar a los <span style=\"font-style: italic;\">usuarios clave<\/span>, y desde el inicio del proyecto, qu\u00e9 se espera de ellos, cu\u00e1l es su funci\u00f3n y cu\u00e1l es su papel. Adem\u00e1s, es interesante que comprendan d\u00f3nde podemos ser m\u00e1s flexibles y d\u00f3nde tenemos que establecer las prioridades de que las cosas se hagan de una manera determinada. Tan peligroso es un<span style=\"font-style: italic;\"> usuario clave<\/span> que valida sin rigor ni cuidado (por lo que los problemas surgir\u00e1n despu\u00e9s), como un <span style=\"font-style: italic;\">usuario clave<\/span> intransigente que no deje margen a nuevas formas de trabajo (porque dificulta el progreso del proyecto, lo retrasa y desv\u00eda esfuerzos a cosas menos importantes).<\/li>\n<li>Salvo casos de empresas peque\u00f1as, donde toda la validaci\u00f3n la asume una \u00fanica persona, es habitual delegar la responsabilidad de las validaciones a varios <span style=\"font-style: italic;\">usuarios clave<\/span>. De esa forma, el responsable de compras, por ejemplo,  es quien valida que el nuevo sistema de gesti\u00f3n tiene todas las funcionalidades necesarias de su \u00e1mbito. Sin embargo, esto requiere un ejercicio de responsabilidad por ambas partes. \u00bfEstamos preparados para delegar en ellos? \u00bfC\u00f3mo les haremos el seguimiento? \u00bfPlanificamos reuniones peri\u00f3dicas con todos?<\/li>\n<\/ul>\n<li>Desde la perspectiva de la empresa consultora:<\/li>\n<ul>\n<li>\u00bfTenemos bien identificados los usuarios clave de cada \u00e1mbito? \u00bfSabemos c\u00f3mo es la mejor manera de enfocar la reuni\u00f3n con cada uno: cu\u00e1l es el horario ideal para reunirse, qu\u00e9 nivel de formalidad es el m\u00e1s conveniente, cu\u00e1les son las expectativas de ese usuario, est\u00e1 a favor del cambio o en contra?<\/li>\n<li>\u00bfHemos detectado las resistencias y el impulso? \u00bfConocemos cu\u00e1les son los <span style=\"font-style: italic;\">usuarios clave<\/span> que est\u00e1n a favor del cambio? \u00bfTenemos identificados los que est\u00e1n reacios al mismo, y sabemos sus motivos? \u00bfQu\u00e9 podemos hacer para potenciar el entusiasmo de unos, y neutralizar la negatividad de otros?<\/li>\n<li>\u00bfTenemos bien articulado el procedimiento de validaci\u00f3n, de forma que las decisiones tomadas por los usuarios tengan verdadera relevancia en el futuro? \u00bfHemos comunicado adecuadamente nuestros procedimientos de validaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ul>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: bold;\"><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: bold;\">5. Afrontar los riesgos mediante su gesti\u00f3n<\/span><\/span><\/p>\n<ul>\n<li>Una gesti\u00f3n de riesgos es fundamental para prevenir y planificar respuestas a problemas. De lo contrario, las dificultades pueden convertir al equipo de trabajo en una veleta al viento.<\/li>\n<li>Aunque la gesti\u00f3n de riesgos es una de las \u00e1reas propias de la gesti\u00f3n de proyectos, la he diferenciado aqu\u00ed por su gran relevancia en s\u00ed misma. Ya sea de manera formal o informal, hace falta una persona clave que est\u00e9 constantemente reflexionando, recopilando y analizando la informaci\u00f3n del proyecto, a modo de <span style=\"font-style: italic;\">feedback<\/span>, para establecer su rumbo. Es frecuente que esta labor sea realizada por el propio director de proyecto, pero en ocasiones puede ser conveniente designar a una persona espec\u00edficamente para ello.<\/li>\n<li>El fundamento de la gesti\u00f3n de riesgos no est\u00e1 en impedir que surjan diferencias o problemas, puesto que estos son elementos propios de un proyecto de implantaci\u00f3n. En cambio, se trata de preveer la posible aparici\u00f3n de los mismos, buscar acciones que minimicen la probabilidad de que ocurra o el impacto que producen, y realizar el adecuado seguimiento para que sea un trabajo continuo y no quede como una mera tarea inicial.<\/li>\n<\/ul>\n<p>A reflexionar: <\/p>\n<ul>\n<li>Desde la perspectiva de la empresa cliente:<\/li>\n<ul>\n<li>\u00bfEstamos absolutamente seguros de que la elecci\u00f3n de la empresa consultora es la m\u00e1s adecuada, que el producto satisface al 100% nuestras necesidades y que el proyecto ser\u00e1 un rotundo \u00e9xito? En casi la totalidad de los casos, la respuesta es que no. Y es comprensible, habida cuenta que se ha realizado la elecci\u00f3n de sistema tras unas pocas reuniones, y muchas veces tras una breve demostraci\u00f3n del producto&#8230; pero eso no simplifica que debas delegar completamente los resultados en quien implanta. Haz seguimiento. Dedica tiempo.<\/li>\n<li>Pide que se documente. Las decisiones tomadas, por una u otra parte, que queden por escrito. Las cosas pendientes, por escrito. Si solicitas algo y te comentan que lo van a mirar, tambi\u00e9n que quede por escrito (que quede constancia de que se ha pedido, qu\u00e9 relevancia tiene para el \u00e9xito del proyecto, que se va a estudiar y cu\u00e1ndo se dar\u00e1 respuesta).<\/li>\n<li>Por un lado, mantente alerta ante posibles inconvenientes: piensa que un problema anticipado ya es s\u00f3lo medio problema. Por otro lado, pregunta al equipo que implanta: son ellos quienes deben guiar la soluci\u00f3n. Las preguntas deben ser abiertas, no inculpatorias y siempre pensando en la soluci\u00f3n. Por ejemplo,<\/li>\n<ul>\n<li>Ante unos retrasos de fechas previstas:<span style=\"font-style: italic;\"> \u00bfQu\u00e9 piensas hacer si llegamos a la fecha planificada de Arranque (puesta en marcha) y a\u00fan no est\u00e1n terminados estos desarrollos?<\/span><\/li>\n<li>Ante un riesgo de que se realice una mala migraci\u00f3n de datos:<span style=\"font-style: italic;\"> \u00bfC\u00f3mo vamos a comprobar que los datos se han migrado correctamente al nuevo sistema?<\/span><\/li>\n<li>Ante un riesgo de tener un parque inform\u00e1tico insuficiente: <span style=\"font-style: italic;\">\u00bfCu\u00e1ndo se va a asegurar que mis ordenadores son suficientemente potentes para que el nuevo sistema de gesti\u00f3n tenga un buen rendimiento?<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<li>Nota: no es la presencia de estas preguntas las que deben ser motivo de preocupaci\u00f3n, sino la ausencia de una respuesta por parte del equipo de implantaci\u00f3n que sea serena, concreta y que se note que est\u00e1 meditada previamente. Si el consultor se queda en blanco&#8230; \u00a1tenemos un problema!.<\/li>\n<\/ul>\n<li>Desde la perspectiva de la empresa consultora:<\/li>\n<ul>\n<li>\u00bfHay una adecuada gesti\u00f3n de los posibles riesgos de un proyecto? Ello quiere decir, un an\u00e1lisis previo de posibles contratiempos (incluyendo las lecciones aprendidas de anteriores casos), una planificaci\u00f3n previa de c\u00f3mo se har\u00e1 el seguimiento, un seguimiento <span style=\"font-style: italic;\">real <\/span>(no meramente <span style=\"font-style: italic;\">de papel<\/span>), y una documentaci\u00f3n m\u00ednima de los mismos.<\/li>\n<li>\u00bfTenemos siempre los mismos riesgos, para determinados clientes o tipos de proyectos? Si es as\u00ed, tal vez sean inherentes a nuestra metodolog\u00eda, al perfil de los clientes o al tipo de producto. Es posible que merezca la pena adaptar nuestra forma de trabajo, reforzar determinados procesos o cambiar determinadas pr\u00e1cticas, con tal de que a largo plazo, minimicemos determinados riesgos.<\/li>\n<li>La clave de una gesti\u00f3n de riesgos <span style=\"font-style: italic;\">no reside en controlarlos todos<\/span>, sino en aquellos verdaderamente importantes. La importancia de un riesgo se obtiene de combinar adecuadamente la frecuencia de aparici\u00f3n (cu\u00e1n probable es que ocurra) y su impacto (qu\u00e9 gravedad tiene que suceda). Por lo tanto, la verdadera pregunta es: \u00bfcu\u00e1les son los riesgos por los que de verdad merece la pena preocuparse, c\u00f3mo los evitamos y c\u00f3mo nos preparamos por si ocurren?<\/li>\n<\/ul>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: bold;\"><br \/>6. Saber priorizar<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>Una organizaci\u00f3n puede plantearse cambiar su sistema de gesti\u00f3n como un proyecto puntual, o bien un proceso continuo de innovaci\u00f3n. En este \u00faltimo caso, m\u00e1s eficiente a largo plazo, resulta cr\u00edtico determinar qu\u00e9 elementos son claves y cu\u00e1les pueden esperar.<\/li>\n<li>Es frecuente entender el cambio de un sistema de gesti\u00f3n como un suceso tan cr\u00edtico, que es complicado quitarle el dramatismo y ciertas dosis de extremismo. Pretendemos pasar del bloc de notas al <a href=\"http:\/\/www.macuarium.com\/cms\/images\/stories\/TallerGolf\/imagenes\/varias\/minority-report.jpg\">entorno futurista de Minority Report<\/a>. Y este enfoque no s\u00f3lo resulta desmedido de cara a conseguir un proyecto con buenos resultados en poco tiempo; a veces, incluso aunque la empresa consultora pueda proporcionarlo, la organizaci\u00f3n en s\u00ed no est\u00e1 preparada para asimilar tales cambios.<\/li>\n<li>No es infrecuente que una organizaci\u00f3n que comienza un proyecto deseando unificar sus datos en una \u00fanica herramienta, simplificar los procesos de contabilidad y potenciar su prestaci\u00f3n de servicio, al poco tiempo comience a plantearse cuadros de mando e inteligencia de negocio avanzada, una plataforma web para el comercio electr\u00f3nico, dispositivos m\u00f3viles sincronizados en tiempo real y an\u00e1lisis de tendencias de mercado con un solo click. Y todo esto antes de poner en marcha siquiera el nuevo sistema&#8230; Y es que todo eso est\u00e1 muy bien, pero cada etapa tiene su proceso. No podemos pretender saltar de un lugar de la escalera a otro tres pisos m\u00e1s alto, sin pasar por los escalones intermedios. Lamentablemente, muchas organizaciones pretenden recuperar en 6 meses lo que otras han dedicado a\u00f1os de esfuerzo (y algunas de ellas, adem\u00e1s, pretenden conseguirlo por un coste diez veces inferior al de aquellas).<\/li>\n<li>Resulta fundamental, por lo tanto, saber con claridad cu\u00e1les son las verdaderas debilidades actuales de la organizaci\u00f3n, qu\u00e9 herramientas\/m\u00e9todos\/procesos\/funcionalidades han implantado otras organizaciones para paliarlas y cu\u00e1les son los beneficios a corto plazo que pueden obtenerse. Y todo ello bajo el paradigma de mantener un sistema lo m\u00e1s \u00e1gil y simple posible.<\/li>\n<li>Recuerdo que, prepar\u00e1ndome para los ex\u00e1menes de Selectividad (las pruebas de acceso a los estudios universitarios), ten\u00eda especial tendencia a buscar los caminos m\u00e1s enreversados posibles para resolver los problemas de F\u00edsica. Hasta que mi profesor me mir\u00f3 sonriendo y con una frase me ilumin\u00f3 una nueva forma de pensar: &#8220;Toni, las mejores respuestas, las m\u00e1s efectivas, son aquellas que, por ser tan simples, <span style=\"font-style: italic;\">resultan hasta elegantes<\/span>&#8220;. Y aplicado queda.<\/li>\n<li>Otro ejemplo de aumento innecesario de la complejidad es el refinamiento de los requisitos, de forma que cada vez se pide automatizaciones m\u00e1s complejas y opciones m\u00e1s variadas para una misma funcionalidad. Si, adem\u00e1s, estas modificaciones no responden a verdaderas necesidades del modelo de negocio, sino m\u00e1s bien a un concepto de &#8220;automatizaci\u00f3n del trabajo&#8221; mal entendido por los usuarios, la calidad del sistema empeora ostensiblemente. No hay que olvidar que se corre el riesgo de <span style=\"font-style: italic;\">informatizar la ineficiencia<\/span>.<\/li>\n<li>Se requiere, por tanto, un esfuerzo importante por parte de ambas organizaciones, la que implanta y la que recibe el nuevo sistema, para mantener una visi\u00f3n integral del modelo de negocio y de la cadena de valor, una adecuada capacidad para priorizar lo realmente necesario, un buen procedimiento de toma de decisiones y de revisi\u00f3n&#8230; y mucho, mucho sentido com\u00fan.\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>A reflexionar: <\/p>\n<ul>\n<li>Desde la perspectiva de la empresa cliente:<\/li>\n<ul>\n<li>\u00bfCu\u00e1les son las principales Debilidades y Amenazas producidas por nuestro sistema de gesti\u00f3n actual? \u00bfTenemos claro cu\u00e1les son los procesos que mayor p\u00e9rdida de productividad producen, los que transmiten una peor imagen al cliente y\/o los que producen una mayor rotaci\u00f3n de personal?<\/li>\n<li>\u00bfBuscamos un proyecto amplio, integral, que requiera muchos meses de trabajo; o bien preferimos un conjunto de proyectos de menor calibre, pero debidamente encadenados, y que permitan la puesta en marcha progresiva de nuevas funcionalidades? Ambas alternativas tienen sus ventajas y sus desventajas, pero debemos reflexionar cu\u00e1l de ellas es la que m\u00e1s nos conviene a nosotros.<\/li>\n<li>\u00bfTenemos una lista de funcionalidades clave a resolver por el nuevo sistema de gesti\u00f3n? \u00bfHemos contrastado en las demostraciones de producto y\/o en la oferta comercial que resuelve dichas necesidades?<\/li>\n<\/ul>\n<li>Desde la perspectiva de la empresa consultora:<\/li>\n<ul>\n<li>\u00bfTenemos bien determinado el alcance del proyecto? \u00bfEl cliente es consciente verdaderamente de los servicios que ha adquirido, para qu\u00e9 son y qu\u00e9 entregables obtendr\u00e1 a cambio?<\/li>\n<li>\u00bfSabemos definir las principales ventajas de cada funcionalidad? \u00bfTenemos bien identificadas las mejoras esperadas en la organizaci\u00f3n? \u00bfLas hemos transmitido, tanto a nivel gerencial como a los usuarios implicados?<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo podemos mantener la concentraci\u00f3n de la empresa cliente en los requerimientos verdaderamente indispensables? \u00bfC\u00f3mo conseguir una implantaci\u00f3n sencilla, simple, y a la vez completa y adecuada?<\/li>\n<\/ul>\n<\/ul>\n<p><\/p>\n<!-- AddThis Advanced Settings generic via filter on the_content --><!-- AddThis Share Buttons generic via filter on the_content -->","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>4. 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