{"id":127,"date":"2010-03-07T21:27:00","date_gmt":"2010-03-07T21:27:00","guid":{"rendered":"http:\/\/tonidorta.com\/tempwp\/la-gestion-de-problemas-iv\/"},"modified":"2010-03-07T21:27:00","modified_gmt":"2010-03-07T21:27:00","slug":"la-gestion-de-problemas-iv","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tonidorta.com\/en\/la-gestion-de-problemas-iv\/","title":{"rendered":"La Gesti\u00f3n de Problemas (IV)"},"content":{"rendered":"

La gesti\u00f3n de problemas a nivel de organizaciones<\/span>
A nivel de organizaciones, desde una perspectiva colectiva, conseguir una gesti\u00f3n adecuada de los problemas es mucho m\u00e1s complejo. No basta con disponer de unas pautas de organizaci\u00f3n personal y un enfoque mental adecuado, ya que intervienen numerosos factores: cultura de la propia organizaci\u00f3n, capacidad y talento de los trabajadores implicados, actitud de servicio existente en cada uno, organizaci\u00f3n y estructura, estado actual de los proyectos\/procesos, metodolog\u00eda existente, relaciones personales, etc. etc.<\/p>\n

Cada uno de estos factores puede resultar un factor cr\u00edtico de \u00e9xito o un factor de fracaso. Por ejemplo, ha habido numerosos casos de que un equipo compenetrado ha dado mejores resultados que equipos compuestos por individuos excepcionales, pero bajo una clara tensi\u00f3n interna. En ocasiones estos aspectos resultan tan importantes, que los procedimientos por escrito y la misi\u00f3n de la empresa saltan por la ventana.<\/p>\n

La cultura corporativa<\/span>
Un aspecto clave es la cultura de la organizaci\u00f3n: un aspecto sutil ya que por mucho que se manifieste peri\u00f3dicamente algunas pautas por parte de la gerencia, lo que realmente importa es lo que se respira habitualmente en el d\u00eda a d\u00eda, a todos los niveles del organigrama. Una actitud de servicio y predisposici\u00f3n a la resoluci\u00f3n de problemas no es algo que se construya de la noche a la ma\u00f1ana: requiere tiempo y esfuerzo, mucho esfuerzo.<\/p>\n

<\/span>Una cultura corporativa genera h\u00e1bitos de comportamiento (y al rev\u00e9s). Y lo realmente beneficioso de una cultura corporativa es que, cuando est\u00e1 realmente en marcha y se respira, permite detectar r\u00e1pidamente “qui\u00e9n no est\u00e1 dentro del equipo<\/span>” (porque destaca negativamente), y tambi\u00e9n favorece la adopci\u00f3n de esas pautas por parte de nuevos empleados (“all\u00e1 donde fueres, haz lo que vieres<\/span>“).
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Una cultura organizativa de servicio y con predisposici\u00f3n a la resoluci\u00f3n, es una cultura en la que cada miembro aporta valor, en la que los problemas cr\u00edticos se preveen y para los que cabe una planificaci\u00f3n de la respuesta. Es una cultura en la que da igual a qu\u00e9 parte de la cadena le preguntes, siempre obtienes una respuesta adecuada: o te aportan la soluci\u00f3n, o te indican claramente d\u00f3nde obtenerla.<\/p>\n

Hay un claro ejemplo concreto que me viene a la mente siempre que pienso en una cultura corporativa de este tipo: cuando compras en una gran superficie. Es normal que termines algo desubicado, o queriendo llegar a una secci\u00f3n determinada, y preguntas a uno de los empleados. Pues existe una conocida cadena de supermercados en la que cuando un cliente pregunta, cualquiera de los empleados (salvo los que est\u00e1n en caja, evidentemente) te da instrucciones claras de c\u00f3mo llegar a lo que necesitas. Muchas veces me he limitado personalmente a consultar para corroborar si realmente es algo gen\u00e9rico o un caso concreto (incluso cuando he comprado en otros supermercados de la misma cadena). Lo realmente curioso es que en muchas de las ocasiones me han acompa\u00f1ado personalmente hasta el pasillo concreto y nunca, nunca, me han dicho “esa no es mi secci\u00f3n”.<\/p>\n

Es posible que la an\u00e9cdota anterior sea simplemente eso, una an\u00e9cdota. Pero lo cierto es que cada una de esas personas que me ha atendido, ha hecho dos cosas al mismo tiempo: ha resuelto mi problema (d\u00f3nde est\u00e1 algo) y ha aportado valor a su trabajo (no miro hacia otro lado).<\/p>\n

La pregunta que naturalmente surge despu\u00e9s de esta reflexi\u00f3n es: \u00bfc\u00f3mo se consigue? \u00bfC\u00f3mo obtener una cultura de alto rendimiento y predisposici\u00f3n a los problemas? \u00bfC\u00f3mo conseguir un equipo de trabajo que resuelva proactivamente los problemas, aporte valor y d\u00e9 una alta calidad de servicio? Y sobre todo, \u00bfc\u00f3mo conseguir que se convierta en una situaci\u00f3n estable en el tiempo, e independientemente del carisma de los integrantes o de su responsable?<\/p>\n

La pregunta es clave, pero harto compleja. La teor\u00eda m\u00e1s simple te dice que esta cultura se consigue a trav\u00e9s de un liderazgo efectivo, centrado en las personas, y que predomine con el ejemplo. Un buen l\u00edder aporta valor y consigue que el resto del equipo tambi\u00e9n lo haga. Un buen l\u00edder inspira y proporciona herramientas. Un buen l\u00edder gu\u00eda con el ejemplo.<\/p>\n

Sin embargo, no todo el mundo reacciona igual ante un buen l\u00edder, no todo el mundo aprende con el ejemplo ni todo el mundo se implica igualmente en sus tareas. Hay un componente motivacional personal indudable, que act\u00faa de semilla. Si no est\u00e1, no parece que tenga mucho efecto el regar y regar… nada florece.<\/p>\n

Un trabajador c\u00f3modo, ante un l\u00edder resolutivo que pregona con el ejemplo (\u00e9l resuelve), tiende a volverse m\u00e1s c\u00f3modo (si ya lo resuelve mi jefe, \u00bfpor qu\u00e9 he de resolverlo yo?). Existe una estrategia alternativa para el l\u00edder, basada en compartir responsabilidad (‘esto lo resolvemos como equipo, t\u00fa y yo’). Esto en ocasiones funciona, pero no siempre, puesto que no es efectivo ante una actitud de esfuerzo m\u00ednimo o falta de capacidad.<\/p>\n

Es necesario implicaci\u00f3n, pero desde el convencimiento personal: se trata de una implicaci\u00f3n end\u00f3gena, no impuesta.<\/p>\n

Las organizaciones han puesto en marcha herramientas para tratar de favorecer este tipo de implicaci\u00f3n: un mayor acercamiento de la directiva hacia los trabajadores, la realizaci\u00f3n de evaluaciones de desempe\u00f1o, el trabajo por objetivos o pluses salariales en funci\u00f3n de indicadores. En ocasiones esto ha venido de gran ayuda, pero en muchas empresas termina suponiendo un aumento de la carga administrativa y de gesti\u00f3n gerencial, y que no aporta resultados significativos. Estas herramientas, de por s\u00ed solas, no construyen una cultura organizativa orientada a la resoluci\u00f3n de problemas.<\/p>\n

Parece claro que lo realmente importante es fomentar y favorecer determinadas actitudes y comportamientos, que tiendan a mejorar la calidad de servicio y a realizar una adecuada resoluci\u00f3n de problemas. Y un primer paso es tratar de reconocer n\u00facleos o grupos de buen rendimiento dentro de la empresa. Es com\u00fan encontrar personas que realizan un buen trabajo en su \u00e1mbito, pero tambi\u00e9n es com\u00fan observar c\u00f3mo esas personas se relacionan con otras personas con ese mismo perfil, de manera formal (compartiendo tareas, procesos o proyectos, apoy\u00e1ndose mutuamente) o de manera informal (cuando el organigrama no permite compartir tareas, no queda m\u00e1s que compartir caf\u00e9s o cervezas).<\/p>\n

Un buen punto de partida parece ser apoyarse en estos grupos en los que se observa alta capacidad resolutiva y potenciarlos. Establecer una mayor conexi\u00f3n entre sus integrantes (modificar tareas para que trabajen con mayor frecuencia de manera com\u00fan, establecerlos como recursos de un mismo proyecto,…), proporcionar objetivos compartidos (realistas y que al mismo tiempo supongan un reto constructivo y apasionante), proporcionar est\u00edmulos (reconocimiento, apoyo visible y p\u00fablico,…) y proporcionar herramientas, pueden ser algunas pautas sencillas para apoyar estos grupos. Dicho de otra manera, en lugar de estar constantemente regando y abonando por igual todo el campo, parece m\u00e1s efectivo apoyar esos brotes de buen rendimiento de manera espec\u00edfica, con la esperanza de que luego ese brote aumente y se extienda.<\/p>\n

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