30 Apr'11

10 problemas habituales en el Análisis de Procesos de Negocio (II)

Puede que se esté analizando los procesos de negocio para implantar un sistema informático (como un ERP o un CRM, por ejemplo), puede que se esté realizando una labor de consultoría de negocio para mejorar la productividad o aplicar innovación, puede que se esté recabando información para una certificación de calidad o porque simplemente se intenta detectar puntos de bajo rendimiento en la empresa,… A pesar de que el análisis de los procesos de negocio de una organización puede venir motivado por diversos objetivos, muchas veces se encuentra con las mismas dificultades.
En este post, continuaremos con la exposición de 10 problemas sumamente comunes, tratando el número 3 y el número 4, y algunas posibles soluciones asociadas. Puedes consultar el post previo en este enlace.
3. Mala elección de usuarios

Otro error muy común que ocurre durante el Análisis de una organización se da cuando, tras unas cuantas reuniones, descubres que no estás hablando con la(s) persona(s) adecuada(s).


Los problemas producidos en un análisis motivados por una mala elección de usuarios son los siguientes:
  • Diseño inadecuado de los procesos de negocio. La soluciones que se confeccionen tras la labor de análisis pueden no responder a las verdaderas necesidades de la empresa, puesto que los requerimientos han sido mal planteados o se ha obviado escenarios importantes. Si los trabajadores con los que se ha hablado no han sido los adecuados, se puede obtener una imagen distorsionada de la empresa.
  • Mala determinación de prioridades en los requerimientos. Si el perfil de los trabajadores con los que te reúnes no es suficientemente alto, puedes verte empleando esfuerzos para contemplar detalles insignificantes que de poco sirven a la empresa, atender peticiones estéticas de escasa relevancia en la organización o simplificando trabajos en beneficio únicamente de aquellos con los que has tenido reuniones (e ignorando al resto). En estos casos, se ha perdido el foco y el seguimiento de los verdaderos objetivos.
  • Retrasos producidos por tomas de decisiones deficientes y cambios continuos. Una mala elección de usuarios puede producir discrepancias relevantes en cuanto a cómo debería realizarse los procesos. En el caso de proyectos de implantación tecnológica, esto podría suponer además retrasos en la ejecución, dado que hay que estar continuamente variando o deshaciendo lo creado, ya sea por discusiones entre usuarios o por la continua improvisación de los mismos.


¿A qué se debe esta mala elección de usuarios?
Generalmente, se produce por un problema ya existente en la organización, relacionado con el liderazgo y la delegación de tareas.
En ocasiones, el líder de una organización o unidad de negocio posee un talante tiránico. En ese caso, los trabajadores a su cargo suelen ser de perfil bajo (por una cuestión de selección natural: son los que aguantan), desconocen la perspectiva global de la empresa (se centran únicamente en las tareas mecánicas que tienen asignadas) y no se ven a sí mismos como agentes del cambio. Es comprensible que, bajo este escenario, los usuarios improvisen a la hora de tomar decisiones o directamente no sepan hacerlo, puesto que no están habituados a ello.
A veces ocurre una delegación inadecuada de responsabilidades por parte de la directiva, proporcionando un exceso de potestad a quien no está capacitado o formado para ello. Por ejemplo, muchas empresas derivan todas las decisiones trascendentales de la gestión financiera a su contable. Muchos de ellos son sobradamente capaces de asumir esta labor, pero no todo el mundo que lleva la contabilidad de su empresa está preparado o tiene la capacidad de actuar como un Director Financiero. Y es aquí donde aparecen requerimientos que nada tienen que ver con una mejor gestión, sino más bien con caprichos funcionales, manías o vicios adquiridos en el pasado.

En otras ocasiones, la mala elección de usuarios se produce por una falta adecuada de gestión del talento o del tiempo. Puede ocurrir que el director o el gerente tengan una imagen errónea de las personas que tiene a su cargo, presuponiendo que aquellos en quien está confiando llevan bien su campo de responsabilidades. Pero a veces incluso es más simple que eso: el personal directivo está tan ocupado haciendo otras cosas que, en el momento de sentarse, reflexionar y analizar los procesos de negocio (“cómo trabajamos y cómo deberíamos trabajar“), le pide a otro trabajador que lo haga en su lugar. ¡Qué grave error, y qué gran pérdida de perspectiva!


Posibles acciones destinadas a minimizar este problema:
  • Comunicación clara en la directiva. Este debería ser el primer y gran paso. Muchas organizaciones efectúan muy pocos análisis similares durante todo su ciclo de vida. Es necesario que el personal directivo de la organización comprenda que es un momento crucial, una oportunidad clave para poder reflexionar y diseñar cómo se va a trabajar.
  • Asegurar que se transmite el sentido de relevancia a toda la organización. Una vez que el personal directivo comprende que ésta es una oportunidad magnífica que debe ser aprovechada, debemos colaborar empleando las acciones necesarias para trasladar este pensamiento al resto de la empresa. Puede ser una reunión masiva con todos los implicados o con todos los trabajadores, puede ser un correo electrónico o un memorándum, o un efecto en cascada a través de los mandos intermedios… dependiendo de cuáles sean los canales habituales de transmisión de información de la compañía.
  • Ayudar en la elección de los usuarios. En ocasiones es necesario provocar que surja la pregunta “¿las personas elegidas son las idóneas para que cuenten/definan los procesos?”. ¿Estamos seguros de que saben cómo deberíamos trabajar?, ¿son los verdaderos líderes de su ámbito (ya sea de manera formal o informal)?. En muchísimas ocasiones los gerentes saben sobradamente en quiénes deben confiar determinadas tareas… pero siempre es recomendable confirmar este hecho y no darlo por sentado. Si percibimos que se está improvisando a la hora de seleccionar los ‘usuarios clave’, es mejor invitar amablemente a la reflexión y a la revisión de esa lista.



4. Improvisar decisiones durante el análisis

Es frecuente observar que durante las reuniones de un análisis de procesos de negocio, los usuarios se enzarzan en discusiones acerca de problemas recurrentes de la empresa o de escenarios que retan la gestión de la misma. A veces estos momentos son realmente productivos para la organización, pero lo cierto es que casi siempre son discusiones bizantinas que no llevan a ninguna parte.

En ocasiones he observado la cara de sorpresa de algunos responsables de área (e incluso de algún gerente), al enterarse durante una reunión de análisis de un grave problema que le trae de cabeza a su personal y del que no tenía el más mínimo conocimiento. Y ahí está él/ella, estupefacto y tratando de aguantar el tipo, mientras su personal le comenta a los consultores que hay determinados casos para los que no saben cuál es la mejor solución.

Si el objetivo del análisis que se está realizando es detectar y resolver este tipo de problemas (porque hablamos de innovaciones de procedimientos, de mejoras de productividad o de coaching empresarial), el hecho de que surjan estas discusiones es razonable, conveniente e incluso muchas veces provocado por el propio equipo de consultores. Pero si el análisis está orientado a toma de requerimientos para una implantación de herramientas informáticas, hay que pensar que esa discusión es la punta visible de un iceberg que puede ser peligroso: la organización no tiene muy claro cómo funciona o cómo debería hacerlo.

Generalmente, esto denota que el equipo de trabajadores rara vez se reúne para evaluar estas situaciones, llegar a consensos o buscar soluciones. Dicho de otra forma, en ese ámbito sobra trabajo operativo (del día a día) y falta trabajo táctico (‘¿cómo podemos hacer esto mejor?’). Los motivos pueden ser muy diversos (problemas de tiempo, falta de suficientes recursos que sobrecargan al equipo con las tareas operativas, problemas formativos, ausencia de talento, fallo en liderazgo,…), pero la consecuencia es la misma: el equipo se ha acostumbrado a resolver adecuadamente los casos fáciles, pero tratan de sobrellevar como mejor se puede las situaciones más complejas. Es la tripulación de un barco de vela que sabe maniobrar adecuadamente cuando las condiciones de mar y viento son las propicias; y para el resto de condiciones, se asume la actitud de “a capear y ver cómo salimos“…


Algunas posibles acciones destinadas a minimizar este problema:
  • Proponer comunicar los escenarios no resueltos a niveles superiores. Si el equipo no sabe cómo atender determinadas circunstancias, puede ser conveniente comunicarlo a otros mandos intermedios o a la gerencia (siempre y cuando esté de acuerdo el equipo y, sobre todo, su responsable directo).
  • Identificar esos escenarios complejos. No siempre es factible una solución práctica para todo. Que el equipo sepa, con claridad y sin dudas, en qué momentos hay que aplicar medidas extraordinarias o soluciones parciales, puede ser de por sí un gran paso. En proyectos de implantación de herramientas informáticas (ERP, CRM,…), en ocasiones es suficiente con aclarar este punto, para que todos comprendan que la herramienta no puede dar una solución excelente si previamente no hemos sido capaces de diseñarla en papel.
  • Aconsejar otras fuentes de información: buscar buenas prácticas (best practices) sobre esos procesos, realizar bancos de pruebas para testear diferentes alternativas, analizar qué hace la competencia en situaciones similares, contratar asesoramiento específico de ese ámbito (consultoría, coaching),… Es muy probable que esos escenarios complejos hayan surgido en otras organizaciones en el pasado y, aunque tal vez no hayan dado con las soluciones perfectas, sí es probable que hayan sabido minimizar el impacto de dichas situaciones.
Puedes consultar otros posts relacionados con análisis de procesos de negocio: aquí.

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